В тази статия искам да споделя с Вас едно интересно наблюдение. Става дума за реакцията на съществуващия персонал към нововъведенията, които собственикът иска да внедри.

Както може би вече знаете, човешкият фактор е най-сложният елемент при внедряване на промени в една бизнес система. И една достатъчно сериозна част на всеки консалтинг проект и насочена точно към този проблем – как не само да накараме персонала да прави това, което се иска от него, но и да го прави ефективно и постоянно.

Тези собственици, които решават сами да направят нещо, често нямат цялостна визия за това как да се реши определен проблем. И в повечето случаи стигат до неуспешен резултат.

Да си представим, че имате магазин, да кажем за дрехи. И решавате да направите нещо с Вашия бизнес. И започвате (много правилно) от средния чек.

Събирате Вашия персонал и му казвате: „от утре започваме да работим за увеличаването на средния чек. Искам всеки един от вас при покупка на дънки задължително да предлага блуза, риза и колан„. Тази реч между другото е почти едно към едно както случайно го чух в един магазин (не мой клиент).

Стандартните реакции на персонала в тази ситуация са основно 4:

1. Открит бунт.

Тази реакция, макар и рядко, съм я наблюдавал в магазини, където обикновено собственикът идва рядко, няма управител/администратор, и често самият магазин се намира географски отдалечено от централата.

Изразява се в това, че персоналът започва открито и бурно да доказва, че това няма да сработи, че нашите клиенти не пазаруват така, че много се дразнят, когато им предлагат нещо и куп други подобни глупости.

Най-лошият вариант, който съществува, е когато собственикът на няколко пъти се е опитвал да направи някакви промени, и всеки път се е предавал под натиска на персонала. В този случай персоналът вече се чувства победител в този психологически дуел. Те започват да се чувстват „собственици“ на даден магазин и собственика за нищо го нямат. Даже се стига до изнудване – „или правиш това или всички ние напускаме„.

2. Явен саботаж

Тази ситуация се среща най-често, тъй като в повечето бизнеси собственика все пак си е собственик и не се стига до открит бунт.

Тази реакция се изразява в това, че на думи всички се съгласяват, но на практика нищо не правят. Като ги хванеш в крачка, се оправдават с това че са забравили, че са под пара и т.н.

Негативния резултат идва от това, че обикновено собственикът е мотивиран за доста кратко време, след което потъва в други задачки. Персоналът ги усеща почти незабавно и съвсем спокойно се връща към това, с което е свикнал.

А собственика често остава с идеята че „средния чек не работи“.

3. Скрит саботаж

Тази ситуация се среща в бизнеси, където собственикът е доста по-упорит от обикновеното.

Тази реакция се изразява в това, че персоналът предлага допълнителни продукти, но го прави по толкова неефективен и наработещ начин, че 99% от клиентите въобще не реагират. С кисели физиономии и абсолютно неподходящи фрази те без желание предлагат нещо, колкото да кажат, че са предлагали.

За да се стигне до тази реакция, собственикът не само решава да внедри технологията за увеличаването на средния чек, но и кара персонала да следва някакви правила (което е доста сериозен напредък).

Проблемите идват от там, че собственикът го прави на парче. Да, той успява да стигне до някакво внедряване, но не знае как да задържи и евентуално да подобри резултата.

Персоналът въобще не е мотивиран, и се надява че „на шефа ще му мине – всяко чудо за 3 дни“.

За съжаление те често са прави. Собственикът няма възможност всеки ден да виси над главите им, обикновено има задачи за 100 години напред. А персоналът, оставен сам на себе си, постепенно се връща към добре познатия стар стил на работа.

4. Ефективно изпълнение.

Персоналът съвсем нормално приема нововъведенията, започва веднага ефективно да ги изпълнява, като при това постоянно анализира начина на изпълнение и предлага на собственика начини за подобряване.

Тази ситуация се среща толкова рядко, че може да се приеме за утопия.

За съжаление аз не познавам такъв човек, който е успял сам да стигне в неговия бизнес до такава реакция. Чел съм книги за такива хора, но лично не ги познавам. И за съжаление не съм срещал такива в България.

Сега естествено идва ред на въпроса „Какво може да се направи?“

Няма еднозначен отговор. До голяма степен всичко зависи от текущата ситуация в конкретния бизнес, какви точно настроения има, обединен ли екипът или не, има ли явни лидери и какви са техните позиции, какво е било опитано преди и какви са били резултатите и т.н.

Това, което мога да Ви разкажа е как го правим с моите клиенти.

Обикновено в началото на проекта се извършва кадров одит, като всеки един от персонала включен в процеса на продажбите, бива разпитван и оценяван – опит, познаване на асортимента, вероятна реакция към промените, мнения за текущото положение и т.н.

След това персоналът се въвлича в процеса на внедряване на промените. По този начин те се чувстват съпричастни, важни, експерти – всичко това спомага за тяхното активно участие, което силно намалява съпротивата и увеличава тяхната лична заинтересованост.

За всеки отделен инструмент (например увеличаване на средния чек чрез Cross-Sell) се разработват скриптове, регламенти, инструкции.

За персонала се подготвя обучение за тези нововъведения, като обикновено обучението е на няколко етапа – информиране, пробен срок, корекции, нормален режим.

Паралелно с обучението се променя и системата за заплащане – индивидуално отчитане на продажби, структура на заплатата – % фиксирана част, % -променлива част, допълнителни понижаващи или повишаващи коефициенти. За което също се прави обучение. И постепенно започва да се внедрява.

Още един паралел е отделен за системата за мотивация. Освен заплащането, допълнителната мотивация може да включва и промени в йерархията – старши продавач, продавач, младши продавач. Със съответните правила за преминаване от ниво на ниво, със съответните задължения, права и отговорности.

Както сами се досещате – освен да ги мотивираме за правилни действия, трябва да ги демотивираме за грешни действия – въвеждаме система за наказания.

В същото време се проектират инструментите за контрол на персонала. Като се контролират не само крайния резултат но и действията на персонала.

Има ситуации, при които част от персонала напускат сами, виждайки че нововъведенията не са за тях. Макар и рядко, част от персонала бива уволнявана – при явен саботаж и нежелание за промени. За тези цели още от самото начало на проекта се настройва и система за наемане на персонала – този инструмент дава големи възможности на работодателя – както за мотивация на текущия персонал, така и като опция при нужда за реакция в спешни ситуации.

След въвеждане на конкретни инструменти се добавя и мотивация за подобряване на тези инструменти – като се предлагат различни бонуси (както материални така и нематериални) за качествени предложения за подобряване.

Честно ще си призная – обикновено след края на един проект доста голяма част от персонала не ме обичат много :) Обикновено след качествена реализация на проекта те нямат друг избор, освен да работят наистина ефективно, което не им допада много.

Но това мен не ме притеснява – аз преди всичко съм от страната на собственика, а не от страната на персонала.

А Вие с какви проблеми сте се срещали при опит за внедряване на нововъведения?


Leave a Reply

(required)

(required)

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

© 2011-2012 "Дукат Консулт" ЕООД, vip@bizblog.bg Създаване и развитие на свой бизнес - Привличане на клиенти и Увеличаване на продажби
Visit Us On FacebookVisit Us On YoutubeVisit Us On Google PlusVisit Us On Linkedin